你一定有过这种时刻。

方案做到第七版，风险清单列了两页，会议室的灯还亮着，谁也不敢先说"就这个吧"。我们管这叫稳妥。做了二十年的经验告诉我们：想清楚了再动手，才不会翻车。

然后你转头看了一眼行业，发现别人已经跑完两轮了。

10 月 21 日在纽约曼哈顿，通用汽车开了一场叫 GM Forward 的发布会。会上抛出的一个数字是这样的：他们为下一代电动车电池模拟了 30 万种设计方案，一个物理电芯都还没造出来。算力消耗是 3 亿个 CPU 小时——按通用自己的换算，相当于一台电脑昼夜不停跑 3.4 万年。

而真正装车量产，要等到 2028 年。

一台"还没造出来"的车，跑了 3.4 万年

先把这几个数字摆在一起，你会觉得不对劲：30 万种方案、3 亿 CPU 小时、3.4 万年。但通用电池与可持续发展副总裁 Kurt Kelty 强调的重点不是"我们算得多"，而是"我们少做了什么"——通用把整车开发周期从传统的四到五年，压缩目标定在 两年。电池团队从第一个电池包概念，到走完正式的项目审批，只用了 一个月。

还有一组对比更狠。通用的自动驾驶软件每天跑超过 30 亿英里的模拟里程；而真实世界的里程是多少？每月大约 100 万英里。工厂里的产线装配，团队在数字模型里先排练一遍。

这意味着什么？意味着那些原本要靠"造一台真车出来、跑一圈、发现问题、回去改"的循环，现在大部分可以在屏幕里跑完。

通用技术中心的工程师 Jason Fischer 在沃伦总部给《财富》杂志演示的就是这个：一辆数字车从一堆锥桶的赛道上滑出去，工程师在仿真里调它的标定，一直调到不滑为止。他自己说，用真车加一个真人来干这件事，"要花上几个月"。

Fischer 在通用干了 28 年。他形容过去的本能是追求完美："老的通用会说，等这个做到最完美再算。"他管自己叫一个"永远在学的 B+ 学生"，还开玩笑说："你问我一个问题，我有 89% 的概率能给你正确答案。"

但他坚持用 AI，因为在他看来，AI 的作用是"把工程师的时间还给他们真正该做的事——创新"。

"我要看到红灯"：一家百年公司，主动要求下属失败

如果只有计算加速，这还算技术新闻。真正让人愣住的是通用同时在改的是人的行为。

Kelty 2024 年 2 月加入通用后，定了一条反直觉的规矩。每个季度末，团队的目标完成情况标成红、黄、绿三色。他说了一句被《财富》原样记下来的话：

"季度末我们看的时候，应该有一些红灯。要是完全没有，在我看来就意味着他们伸展得不够远。所以，我要看到红灯。"

这句话的杀伤力在于，它直接冲着通用几十年积累的"优等生文化"来的。Kelty 的原话是："团队特别害怕所有东西都得是绿的，因为那才是通用的文化。"而他来自另一种文化——"如果一切都是绿的，你显然没有拼尽全力。"

他举了个例子：如果目标是"电芯循环 500 次，容量保持率不低于 90%"，现在团队的目标都要过一遍 AI，检查每一个目标后面是否挂着可衡量的指标。"我不想要那种他们本来就已经在做的目标。"

刚上任时，他要求直接下属列出"今年最重要的三件事"和"你不会做的两件事"。不少人转头就去问老同事 Andy Oury：这个新老板是认真的吗？老员工的本能反应是永远不说不，因为"你总觉得资源是够的"。但真相是，"再大的公司，也没有资源做所有事"。

Kelty 说得更直接："如果你没有一份'这个季度我不打算做的事'的清单，那我只能假设你人太多了。"

大约花了一年，团队才真正接受。有一次开会，他拿出一份匿名季度复盘，满屏红灯，告诉在座的人："这个人几乎没完成任何目标，但我给了他最高的排名——他是我团队里表现最好的人。"

同一时期，首席产品官 Sterling Anderson——2025 年从特斯拉 Autopilot 挖来的负责人——在通用内部发了一个叫 "Big Swings" 的奖，颁给"不管成没成，都努力把球打出界"的尝试。他还推动了一句内部通行语："我想允许自己无畏地发言。"

有一次，一位隔壁组的工程师在高级副总裁在线的电话会上，对 Kelty 用了这句话："Kurt，我想申请允许自己无畏地发言。你说的完全错了，那不是我们该走的路。"

Kelty 笑着说："能听到这话太好了。"

只拿到 60% 的数据，就敢拍板

通用这次赌的是一种叫 LMR（锂锰富集） 的化学体系。

全球便宜的电动车电池主流是 LFP（磷酸铁锂），这个市场中国占据主导地位。通用选择 LMR，用更便宜、更丰富的锰替代大部分镍和钴。电池工程师 Andy Oury 给的数字是：LMR 电芯的镍含量约 30% 到 40%，而现在的高镍电芯大约是 85%。通用称 LMR 能比主流 LFP 电芯多出约三分之一的能量密度，成本相当。

问题在于，按 Kelty 自己的说法，行业里绝大多数人认为 LMR 是个"长打"（long shot）。历史上它的循环寿命短、电压衰减严重。GM 决定下注的时候，手上的数据只够支撑大约 60% 到 70% 的决策确定性。

"我们不是从中国授权引进这个技术，"Kelty 对《财富》说，"我们在这里开发。"

他解释了那最后 30% 到 40% 是怎么补的："我们必须迈出那最后一步，说，'你知道吗，我们会把接下来的 30% 或 40% 的数据拿到，然后干成'。"

他把这称作"对团队的信任"。

Oury 补充了另一个更扎心的原因：为什么通用以前不这么做？"是因为我们自己，是我们自己那套坏掉的心态。所以我们得修好它。"而这个障碍，"更多是基于惯性或情绪，而不是基于数据或商业判断"。

这是整件事里最扎心的一句。一个百年汽车工业公司，在数据上卡住自己的原因，不是算力不够，不是钱不够——是自己不敢。

顺便说几个能让"造车"这件事变得不那么抽象的数字：通用在密歇根州沃伦投了 9 亿美元建的电池开发中心，预计今年晚些时候全面投产，逐步爬坡到每天约两千颗全尺寸电芯；今年美国研发和制造投入超过 160 亿美元；去年 GM 计提了约 76 亿美元的 EV 相关减值（同期福特 195 亿、Stellantis 265 亿）。Andy Oury 开一辆纯电 Silverado，上周末开了 220 英里到特拉弗斯城，用车给拖车供电，还拖着一台碎木机在镇上转了两天。

2028 年才有车，那这些数字现在有什么意义？

有一个细节值得停下来想一想。

Fischer 说，通用已经把训练优化到，软件里的一个改进可以在一天之内上路。现实世界的里程来自数百辆 GM 的数据采集车，以及那些选择共享数据的零售用户。目前 Super Cruise 用户累计的手离方向盘里程已经超过 12 亿英里。

而训练主要靠"自我对弈"——软件的不同版本自己扮演要并线的车和周围车流。这套方法很多来自 2024 年被通用并入的 Cruise 机器人出租车部门。GM 自动驾驶副总裁 Rashed Haq 说，机器人出租车那个判断——"车会变少，网约车会主导"——"从来没发生过"，网约车至今占不到总行驶里程的 1%。但代码和"大量的方法论"被留了下来。

回到那个问题：通用还在烧钱、还没交付新电池、2028 年才有第一辆车，这一点没有变。但咨询公司 AlixPartners 的判断是，中国车企把车推向市场的速度是传统车企的两倍，投资少 40% 到 50%，成本优势 30%。

通用工程 AI 负责人 Fischer 那句话，也许就是这份新闻真正的落点：

"我确信我们能把事情做得和中国一样快。"

这件事和屏幕前的你有什么关系

我不想把这写成一个"车企启示录"。但有一个细节很难绕过去。

Kelty 要求每个人写下"这个季度我不打算做的事"。Oury 说，真正的难题是练出"说不"的肌肉。

这件事我们其实都熟。加班的人很少是因为活儿真的多到做不完，多数是因为你从来没敢说过"这个我不做"。项目做到第七版才敢拍板，方案列了两页风险清单才敢提交——不是我们笨，是没人教过我们，带着 60% 的信息往前走是一种能力，而不是一种失职。

通用用 34,000 年的算力去验证 30 万种可能，然后再决定做哪一个。这个动作的前提是：你得先承认自己算不完。

算不完还照走，靠的是什么？是有人愿意在季度末给自己挂一个红灯，然后说"这个我尽力了，但没成"。

红灯不是失败信号，红灯是"我确实伸到底了"的证据。3.4 万年算不出答案，但你今天做的每一个决定，缺的就是这个。

本文信息主要来自《财富》2026 年 10 月 21 日对 GM Forward 发布会及通用沃伦技术中心的现场报道，以及 CNBC 同日报道。文中引述均出自 Nick Lichtenberg、Andy Oury、Kurt Kelty、Sterling Anderson、Jason Fischer、Rashed Haq 等受访者。

延伸阅读：

• Fortune：通用汽车仿真 34,000 年算力后才开始造电池（2026-10-21）
• Fortune："我要看到红灯"——通用如何教工程师快速失败（2026-10-20）
• CNBC：通用目标将整车开发周期压缩至两年（2026-10-21）