你有没有过这样的周一早上。

九点整，笔记本打开，日程表上密密麻麻排了六行会议。十点是"与产品对齐"，十一点半是"周会同步进展"，下午两点"跨部门沟通"、三点"复盘"、四点"1:1"、五点"部门周会"。

一整天，你没有一分钟属于自己的时间。而且最让你说不出话的是——这一整天，你到底交付了什么？你自己也答不上来。

你不是一个例外。我们身边大部分人的"管理岗"，就是这么过的。

大家回想一下，你上一次完整地"做完"一件事——从开始到交付，中间没有转手、没有等别人、也没有被一句"这个再确认下"打断——是什么时候？

然后上个月，Airbnb 的 CEO Brian Chesky 在一档播客里说了一句话，把这层窗户纸捅破了：

"我不认为管人的人在未来会有任何价值。我说的管人的人，是只管人的人。"

他说的是"只管人的人"——不是经理这个头衔，而是**"你的全部价值都建立在管人这件事本身"**的那种岗位。

他说这类人活不下来，是因为他认为每个人最终都得变成一个"hybrid people manager"（混合型管理者）或者"manager IC"（做管理的个人贡献者）——手上还得有一门手艺，还得跟最终交付的东西连着。他举的正面例子是苹果前首席设计官 Jony Ive：那种在产品设计和带团队之间平衡得刚刚好的人。

他还补了一句更狠的："经常搞一对一的人活不下来。那种领导方式行不通。"

你可能会想：这是硅谷大佬在吓唬人，说的是美国科技公司那套扁平化叙事，跟我每天挤地铁上班、对着 Excel 表格的中文语境有什么关系？

关系在于，同一周，另一条数字也出来了。

82% 的老板，是意外上岗的

Facebook 联创创始人、Asana 创始人 Dustin Moskovitz，2025 年接受 Stratechery 采访时说过自己当 CEO 的感受：

"我只是觉得特别累（quite exhausting）。"

"我不喜欢管团队。"他说自己本来想做独立工程师或者工程负责人，"然后一件事引出另一件事，我就当了 13 年 CEO。"

更有意思的是他描述的那个细节：他原以为公司规模变大之后，可以把管理交给别人、自己退到幕后专注业务。结果恰恰相反。

"世界只会变得更混乱——特朗普第一任期、疫情、还有那些种族议题……做 CEO 越来越不是'建设公司'，而是不断处理问题。"

Moskovitz 说的是他一个人。但他说的是一类人。

英国特许管理学会（Chartered Management Institute，CMI）2023 年 10 月发布《Taking Responsibility》报告，调研了 4500 名英国员工和管理者，结论更硬：

• 82% 的管理者在上岗前，没有接受过任何正式的管理与领导力培训。 他们是被"顶上来的"——因为技术做得好、活干得漂亮，所以被推去带人。这批人被称为"意外上岗的管理者"（accidental managers）。
• 这 82% 里，有四分之一已经坐进了高级领导层。
• 而这个比例在 2019 年是 68%（约 240 万 / 340 万名英国管理者）。疫情之后，它在往上走。

把这两个数字放在一起，是一件挺扎人的事：

一个从未被教过怎么带人的岗位，正在被以肉眼可见的速度复制到更高的层级里。

而现在，有声音说这一层本身要被抽掉了。

你的日程表上排着六行会，可这一整天过去，你连一件完整做完的事都说不出来。

Coinbase 已经动手了：五层封顶，15 比 1

比播客那句话更硬的证据，来自美国证监会的一份文件。

2026 年 5 月 5 日，Coinbase 向 SEC 提交 8-K 表格，宣布重组计划：

• 裁减约 700 人，相当于截至 2026 年 5 月 1 日全球员工的约 14%；
• 重组费用估计 5000 万至 6000 万美元；
• 官方措辞是"为 AI 时代优化运营"。

CEO Brian Armstrong 在给全体员工的信里，把这件事说得更直白：他要砍掉的叫"pure managers"（纯管理者），换成"player-coaches"（球员兼教练）；组织层级封顶五层；员工与经理的比例拉到 15 比 1；还出现了"AI 原生小队"（AI-native pods），甚至一个人的团队指挥几个 agent 干活。

Fortune 抓到一个更有意思的对照：Meta 新的应用工程团队，员工与经理比是 50 比 1；而盖洛普（Gallup）统计的平均管理幅度已经从 2024 年的 10.9 人升到 12.1 人。

我们过去学管理学，第一课背的是"一个人不能直接管超过七个人"。现在这条定律正在被技术重写——不是管理幅度变宽了，是中间那一层被直接抽掉了。

被砍掉的不是"人"，是"信息二传手"这个功能

这里很容易讲错。

很多人以为被 AI 替代的是"基层"，其实反了。最先消失的是"翻译的人"。

BCG 在 2026 年 5 月发布的《AI 组织坍缩效应》里，把这个机制讲得很清楚：过去中后台大量岗位承担的是信息转译——把业务需求翻译成财务语言，把政策翻译成合规要求，把数据整理成管理报告。生成式 AI 天然具备跨语境理解与文本生成能力，这类接口型角色会率先被压缩。

用我们更熟悉的话说：这一层过去靠的是信息差。

老中层靠三样东西立身：信息差、经验差、资源差。现在，信息差正在清零——AI 把信息流动的成本打下来之后，"上传下达"这件事基本不值钱了。

而这个塌陷不是从今年开始的。美国劳动力数据公司 Revelio Labs 追踪了上亿份雇佣档案后发现：美国中层岗位的招聘量，到 2025 年 10 月仍比 2022 年 4 月的峰值低了 42%，而且没有回升的迹象；作为对比，入门级和操作性岗位最深只跌到 14%，然后就反弹了。另外，2023 年中层占全部裁员人数的 32%，比 2019 年的 20% 高出六成。

换句话说：入门级的坑在慢慢填，中层的坑一直没填。

这在具体场景里长什么样？

一位资深算法团队负责人在访谈里算过一笔账：他过去的时间是拆需求排期占三成、对齐会和向上汇报占三成、技术方案评审占两成。现在这六个"差"里，信息差贬值最快。

还有更极端的。有位 HRD 说，三年前她的团队 70 多人，从专员到主管到经理到总监金字塔清清楚楚；现在同样的人效，团队变成 7 个人，扁平到只有一个"人 + AI 系统"的核心节点。她自己试过更激进的：1 个决策者 + 1 套 AI 系统，管理 70 人的团队。

一位在互联网公司做管理的朋友说得更直接：

"我们部门以前 1 个总监带 4 个经理、20 多个人。现在总监带着 AI 管 7 个人，效率还更高。那 4 个经理的位置，就这么悄无声息地消失了。"

请注意这个细节：不是悄无声息地被裁掉，是悄无声息地变得没必要。 这比裁员更让人无从发火——连一个可以生气的对象都没有。

为什么是这一层，而不是别的？ 因为这一层的活儿恰好是最容易被"翻译"掉的：把 A 的话转给 B，把 B 的需求翻译成 C 的任务，把散在各处的进度汇成一张表。这些过去需要一个人守着一整个上下链路，现在 AI 三秒钟干完，而且不出错、不嫌烦、不会在周五下午开始拖延。

大家回想一下自己上周开过的会，有几场是真的需要一个人在中间守着的？我猜不多。

中国这边，正在同步发生同一件事

这不是硅谷专属叙事。

2026 年 10 月 8 日，在新加坡举行的亚洲新视野论坛 2026 上，智联招聘董事长 Evan Guo（赵方）的判断更直接："大部分中层管理者会消失。" 他观察到，标准化的岗位和中层管理岗位已经在承压，因为 AI 接管了更多常规的协调与信息处理工作。

同一场论坛上还有几个数字：

• 2026 年上半年，中国招聘 AI 企业的数量同比 +24.8%，而瞄准这个 sector 的求职者只 +10.5%——需求跑得比人快；
• 郭方说，企业正在放弃"人均营收"这个指标，转而看"人才密度"——能力在一个人群里浓缩得有多厚；
• 组织架构咨询公司 MetaOrg 的 CEO 袁斯莫拉（Smilla Yuan）说，大公司已经在砍层级，新公司则干脆按 3 到 10 人的极简小队来搭，这个趋势正在从科技公司外溢到制造业、医药和消费品；
• Gartner 的同期调查：56% 的 CEO 打算在 2028 年前用 AI 来削减中层角色。

国内大厂的动作更早，也更"含蓄"：

• 京东零售取消了 C4、C5 两个职级的管理者身份，统一挂靠到 C3，管理层级直接减两级；C2 团队规模须 ≥50 人，不达标则撤销 C3 部门；
• 腾讯在游戏国内发行线、生态发展部试点"负责人制"，取消 L1/L2 管理职级，用"M"标签区分管理身份（随分工自动赋予或去除）；WXG 多部门试"项目负责制"，实线组长、总监被"项目负责人"取代；
• 字节更新领导力原则，强调管理者要"下一线"；
• 亚马逊在最近一轮裁员中，已披露的裁撤岗位里超过 78% 集中在 L5 到 L7——正好是中层的职级段。

注意这些措辞的分寸感："取消管理者身份""试点负责人制"。人还在，title 没了。你甚至找不到一份可以拿去仲裁的裁员通知。

我们这代人的成长路径，某种意义上就是"熬年限"：进厂、做熟、有人愿意带你、然后等着那个坑空出来。这套逻辑在 2026 年之前一直有效——它甚至是你晋升路上最扎实的那块垫脚石。

而现在，垫脚石本身在被抽走。

大家有没有发现，这三家的动作有一个共同点：没有一个人被通知"你被裁了"。 京东只是把你的身份换了个挂靠，腾讯只是发了个"M"标签，字节只是改了管理原则。所有人还在原来的工位上，但那张工位能通向哪儿，已经不是原来的那条路。

更让人不安的是入口这一端。

世界经济论坛引用的哈佛研究显示，在引入生成式 AI 的企业中，初级岗位就业率已下降 9%；自 2023 年以来，入门级岗位每季度招聘量骤降 80%。ZipRecruiter 的《2026 年毕业生就业报告》显示，入门级岗位占比已从三年前的 44% 降到 38.6%。

德勤中国与香港大学 2026 年 8 月发布的《企业AI应用：决策者洞察》给出了管理层视角：在 AI 影响下，65.4% 的受访高管预期初级员工人数将减少，只有 10.7% 预期增加。

这三条线拼起来是一句有点冷的话：入口在收窄，中段在被抽走，出口在变宽——但通往出口的那条路，正在被 AI 铺得越来越窄。

空掉的工位还亮着灯，只是位置上的人，已经不在那个层级上了。

但先别急着去学提示词

我知道你现在最想听的是"那该怎么办"。在给建议之前，有三件事必须先说清楚，否则那些建议都是安慰剂。

第一，不是所有被砍的岗位都值得同情。 那些"信息二传手"被压缩，某种意义上是纠错，不是屠杀。AI 让同样的产出只需要更少的人，这事儿本身就公平。

第二，被砍掉的这一层，历史上被反悔过很多次。 Gartner 自己就给了两个方向相反的预测：一边是 56% 的 CEO 计划用 AI 削减中层，另一边是——到 2028 年，75% 因 AI 砍掉中层的组织，会把至少一半的位置重新招回来，而且代价更高。 Forrester 的数据是：55% 的企业已经对 AI 驱动的裁员感到后悔，并预测其中一半会被悄悄逆转。

所以"中层要消失了"这句话，正确的读法不是"你完了"，而是**"这一层的定价权正在被重新洗牌，波动会很大"**。

第三，被留下的两类人，其实有迹可循。 虎嗅那篇讲"系统管人取代人管人"的文章里给了两个判断：一是有顶层设计思维的人，能搭体系、能在不同模型之间找可能性；二是有线下场景价值的人，有落地能力、擅长执行与沟通，是 AI 和人脑之间的链接者。

BCG 的说法更凝练：最先消失的不是干活的人，而是翻译的人。 而真正稀缺的能力——判断复杂情况、敢于拍板、愿意承担后果——AI 目前还做不到。

翻译一下：能被写下来的规则，AI 都会拿走；写不下来的判断，AI 拿不走。

大家可以拿这条线去筛一遍自己手上的活：它能被写成一份 SOP 吗？ 如果能，那你在这件事上的位置就是可以被替代的。如果不能——因为它需要你认识那个人、知道那个行业、承担那个后果——那它就是你的。

那么，今天能碰的三件事

我不敢说这套东西适合所有人——我自己也没做到。但有几件是我觉得真的可以试试的：

第一，把"转述"换成"拍板"。 你的日程表上，如果有超过一半的会议，你只是在对别人重复一遍信息、确认一下进度、翻译一句需求——那这件事本身正在变成 AI 的活儿。哪怕只是每周挑一件这样的事，改为给出一个明确的结论和理由，而不是"同步一下"。你不需要更多会，你需要更少但更重的会。

第二，搞清楚你手上那份活，AI 拿走之后剩下什么。 这是最扎人的一问。可以很具体地自问：如果把你今天做的三件事交给一个刚入职两周的新人，加上 AI 工具，他能不能做到八成？如果答案是"能"，那这三件事的护城河不在你身上。反过来，如果有一件事是只有你做过、只有你判断过、只有你在意——把它做厚。这一行有个说法叫"信息税"，但真正值钱的从来不是信息，是判断。

大家可以各自给自己打个分：今天这一天里，有几件事是只有你做得了的？我猜，一只手数得过来。

第三，看看你下面的人。 如果你是管理者，这件事现在格外重要——因为入口在收窄。你团队里那个最年轻、还没被"意外上岗"过的人，如果三年后没有机会做过真正的项目、带过真正的客户，那他就永远出不来。而他出不来，你上面那一层的空缺，最后会从你身上继续往上推。

我们这一代做管理的人有个习惯：把人带出来，把自己换上去。这件事本身没错，但它正在变成一种风险——如果你的价值全部建立在"我是那个能顶上的人"上，那么你越往上走，你下面就越空。

有位在新加坡做 AI 出海的技术负责人说了句我觉得挺实在的话：

"AI 会消灭一部分管理岗位，但不会消灭管理本身。我能做的是持续学习，保持开放的心态，不断提高自己的认知、判断力、业务理解、技术深度和 AI 使用能力。"

他给技术中层这个岗位类别的威胁程度打了 8 到 9 分（满分 10），但给那些既懂判断、又能编排人机混合团队的个体只打了 4 到 5 分。

同一件事，两个分数。差在哪里？差在你是不是还在自己干活。

回到那张日程表

回到周一早上那张日程表。

六行会议，一行属于自己的产出都没有。切齐斯基说，这样的岗位未来没有价值。

但我想说的是另一件事：当"管人"这个动作本身贬值的时候，贬值的不只是这个头衔，还有你对"我在干什么"的追问能力。

真正的危险从来不是 AI 抢走了某个岗位。而是有一天你忽然发现，你说不清自己手上哪一件事是非你不可的——而这件事，在被问出来之前，就已经没有了。

所以那三件能碰的事，说到底是同一件：去干一件只有你能干的事，然后把它做厚。

如果这三条里，哪一条你今天就做不了——那也正常。我们都不是一夜之间想明白的人。

明天早上打开笔记本的时候，别急着把这六行会议都排满。

先问一句：这里面，哪一个，是别人替不了你的？

本文数据来源：Fortune（2026-05-07 / 2026-05-05 / 2026-10-25）、美国 SEC Coinbase Global 8-K（2026-05-05）、英国特许管理学会 CMI《Taking Responsibility》报告（2023-10）、财新 Caixin Global（2026-10-08 亚洲新视野论坛）、BCG《AI 组织坍缩效应》（2026-05-10）、Gartner 2025 CEO Survey、世界经济论坛、Revelio Labs、德勤中国与香港大学《企业AI应用：决策者洞察》（2026-08-25）、虎嗅、钛媒体。